Полковник Илай Лилли, основатель компании Eli Lilly and Co., однажды поручил своим сотрудникам «взять то, что имеется, и делать это лучше и лучше». Спустя 140 лет коллектив компании по-прежнему привержен видению основателя и руководствуется основными ценностями — честностью, трудолюбием и уважением к людям. И их стремление помогать окружающим начинается внутри компании, с создания позитивного опыта для самих сотрудников, которые оживляют бренд.
«Сотрудники играют важнейшую роль в формировании клиентского пути, будь то пациенты, врачи или целые сообщества. Сначала компания определяет, какие «терапевтические области» требуют наибольшего понимания клиентов. Затем улучшение потребительского опыта становится одним из компонентов процесса разработки», говорит Кристин Хилл, руководитель глобальной стратегии и измерения клиентского опыта в Eli Lilly & Co.
По словам Хилла, компания Lilly стремится оптимизировать клиентский опыт на всем пути от разработки лекарства до момента, когда покупатель приобретает и использует этот препарат. Компания также стремится к эффективному и результативному масштабированию и, в конечном счете, к реинвестированию в исследование лекарств, замыкая цикл.
Таким образом, связь между опытом клиентов и большим спросом на определенный препарат довольна сложна. Если добавить к этому третий фактор — условия работы сотрудников, то все становится еще сложнее. Такие компании, как Lilly, демонстрирующие уверенный рост, могут успешно объединить эти факторы. Исследование Forbes Insights и Salesforce опросило 300 руководителей, занимающих должности, связанные с условиями работы сотрудников и опытом клиентов, и показало, что компании, которые уделяют приоритетное внимание сотрудникам для обеспечения первоклассного клиентского опыта, добиваются роста доходов в 1,8 раза быстрее.
Чтобы помочь руководителям, которые хотят разобраться в этой сложной взаимосвязи и извлечь из нее пользу, мы выделили 5 советов, основываясь на опыте компании Lilly.
Совет №1: Сосредоточьтесь на обеспечении создания ценности
Улучшение опыта сотрудников и клиентов — уже довольно важные цели, но руководители должны помнить, что конечная цель — это помощь и польза компании.
«Даже если у вас великолепный клиентский сервис, но он не соответствует общему ценностному предложению вашей компании, вы можете прогореть. Мы должны понять, в чем заключается общее ценностное предложение для сотрудника, клиента и компании, потому что можно создать множество положительных впечатлений, которые на самом деле не принесут пользы», — считает Кристин.
Часто определенная «боль» сотрудника также является «болью» клиента. Представьте колл-центр, где клиенты настолько разочарованы ответами, которые они получают от сотрудников, что сами сотрудники теряют мотивацию и расстраиваются. Улучшение работы колл-центра поможет и клиентам, и сотрудникам, а также укрепит лояльность к бренду для обеих групп.
Совет №2: Вы должны знать всех своих потенциальных клиентов
Улучшение клиентского опыта требует тщательного анализа поведения пользователей на карте путешествия. Это сложная задача, поскольку клиенты редко подпадают лишь под одну категорию. Владельцы цветочных ферм при решении задач, связанных с клиентским опытом, ориентируются не только на тех, кто празднует 8 марта или 14 февраля — они также должны думать, например, о цветочных магазинах и оптовиках.
Для компании Lilly рынок состоит не только из пациентов, но и из врачей, групп поддержки пациентов, страховых компаний, целых сообществ и так далее.
Составление карты путешествия клиентов помогает сотрудникам определить, какое взаимодействие с клиентами соответствует целям Lilly, и вносить необходимые изменения.
«Главное — понять взаимозависимость этих болей, а затем выяснить первопричины и наилучший способ их устранения», — считает Кристин.
Совет №3: Определите точки расхождений
Хилл считает, что оценка опыта клиентов и сотрудников является сложной задачей, поскольку существует мало «действительно точных фактов и операционных определений, которые являются общими для большинства отраслей или даже внутри отрасли».
И оценку лучше всего проводить с помощью открытого исследования. Когда Кристин и ее команда детально отследили, как именно их клиенты взаимодействуют с компанией, они поняли, что есть вещи, о которых они даже и не могли подумать. «Поэтому составление карты клиентского опыта фактически становится возможностью постоянного изучения взаимодействия между сотрудниками и клиентами».
Инсайты, которые дает отслеживание, могут быть удивительными: то, что вам кажется незначительным взаимодействием с клиентом, для него может стать поводом для негативных впечатлений.
Почему так происходит? Чаще всего, считает Хилл, это результат того, что «мы не понимаем ожиданий клиента».
Совет №4: Составление карты пути клиента — ключевой момент
Для измерения удовлетворенности клиентов маркетологи часто используют показатель Net Promoter Score (NPS), который измеряет вероятность того, что клиенты будут рекомендовать компанию знакомым.
Но каким бы полезным ни был показатель NPS, его недостаточно.
«Он не показывает, в каком месте клиент разочаровывается и где у вас есть пробелы в сервисе», — считает Хилл. Она добавляет, что NPS, когда он используется как показатель, а не как система, является в лучшем случае направленной диагностикой.
Хилл предлагает снова представить себе колл-центр: его показатель удовлетворенности клиентов сам по себе высок, но составляющие его показатели варьируются от высоких до низких. Грамотный руководитель захочет разбить этот средний показатель на части и выяснить, почему одни показатели настолько низкие, а другие настолько высокие.
Составление карты пути клиента — это инструмент стратегической расстановки приоритетов. «Она помогает людям понять, какие точки соприкосновения являются наиболее важными и/или наиболее болезненными».
Совет №5: Согласование роста прибыли и опыта клиентов и сотрудников приносит большие дивиденды
Опять же, цель вовлечения сотрудников и улучшения клиентского опыта заключается в увеличении стоимости компании. Но улучшение результатов зависит от интеграции управления клиентским опытом и управления опытом сотрудников, считает Хилл. Исследование показало, что такое согласование является ключевым: руководители компаний, в которых вовлеченность сотрудников выше среднего, подчеркивают, что формирование операционной стратегии для улучшения клиентского опыта является лучшим способом увеличения доходов.
«Когда люди знают, какое значение их работа имеет для клиента, это повышает их согласованность, вовлеченность, мотивацию и желание кооперироваться», — говорит Хилл. Хорошее моральное состояние сотрудников гарантирует хорошую производительность труда.
Приведение опыта клиентов в соответствие с опытом сотрудников с целью улучшения результатов может быть сложной задачей, но это того стоит. По словам Кристин Хилл, влияние такого проекта на доходы может быть «значительным и вдохновляющим».
